餐饮企业如何避免被资本绑架?

  小马哥    5年前开始创业,2年前拿到了一轮千万级投资。

  混了几场行业大会、拿了几个创新大奖、发了几篇品牌公关稿、模式来来回回改了6、7次、请了一大批高管留下了不到五分之一。

  上个月的董事会,投资方明确提出要求加快发展速度,让小马哥万万没想到的是,另外两个合伙人也支持投资方的建议。

  投票的结果可想而知,小马哥内心隐隐感觉到了危机。

  Anson    去年上半年拿了投资,在下半年及今年的发展规划上,跟投资方出现了意见分歧。

  Anson判断在大趋势下的品类风口期会缩短,打算放弃完美、短期内野蛮发展同时进行新模式的试错。

  投资方支持野蛮发展,但是极力反对试错,反对所有会对经营数据有所影响的动作。

  Anson为求效率的平衡,用自有资金进行试错,但是正因为使用了自有资金,没能绕开人性的弱点,关键决策出现了偏差、试错得不够彻底,资金打了水漂还没有试出个所以然来。

  和小马哥、Anson情况差不多的,还有一大拨、大约100+家左右的、已经拿了投资的初创餐饮品牌。

  仿佛一棵成长中的小树,忽然触碰到了玻璃天花板。

  远远望去,很多小树还是保持着上一个阶段的高度,但是小树们自己都明白,似乎应该打破些什么,才有机会获得新一轮的成长。

  框架理论    

  心理学里有一个“框架理论”,简单来说,我们用来思考的框架,决定了思考的结果。

  酷一点的表达就是:问题决定了答案。

  俗一点的案例是:

  你早上去买煎饼果子,大妈问你要不要鸡蛋和问你要一颗鸡蛋还是两颗鸡蛋,就是不同的问题框架。

  前一种你50%会不要鸡蛋,后一种通常90%以上会要鸡蛋,只是数量不同。

  不同的问题框架,得到完全不同的结果。

  如果我们的问题是“餐饮企业如何避免被资本绑架”这就会陷入“绑架”的框架,如果把问题切换为“餐饮企业如何能通过机制的设计,最大化掌握经营控制权?”,就能打开另一扇解题的大门。

  股东结构    

  稍有些规模的企业的发展史,也是一部时间视角的资源结构优化史。

  核心团队是资源,资金是资源,股东也是资源。

  企业在发展的不同阶段,需要不同的团队结构,同样也需要不同的股东结构。

  股东结构,就是企业经营的最顶层设计。

  投资方,就是用不同的资源交换成为你的股东,可以分为“财务投资”和“战略投资”。  

  “财务投资  ”,就是给企业提供财务方面的偏向于资金的支持,与高估值对等的条件,是对于经营数据、业绩有要求,会影响经营者的决策;

  “战略投资  ”,就是给企业提供战略方面的偏向于资源的支持,不干涉经营决策,还提供所需的经营、战略等各个维度的、更为长线的协助。

  过去的投资,99%都是“财务  投资”。

  “财务投资”的属性偏向于“交易”或“买卖”,不谈感情只谈钱。既然给了高估值,就应该有对等的条款。

  所以大家会看到俏江南、大娘水饺等与资本的对抗与冲突,这“被资本绑架”也是吃瓜群众吃着小龙虾就着啤酒最热议的话题,之一。

  世界上所有的项目,都能够分为“资本驱动型”和“非资本驱动型”。

  滴滴出行、共享单车、外卖平台  ,都属于前者,用足够的资本能够更快速抢占市场份额,形成规模的护城河。

  而餐饮行业恰恰是后者,打造护城河的关键并不是资本,而是团队、组织、文化、领导力,是人。  

  在“非资本驱动型”的餐饮行业,更需要的并不是“资本助力”、“财务投资”,而是能够帮助创业者如何打造并持续升级产品、体验、品牌、团队、组织,拓宽护城河的“战略投资”。

  先穿袜还是先穿鞋    

  再换一个角度,“财务投资”跟“战略投资”并不矛盾,但是有着逻辑上关键的先后次序。
  
  现状就是一大波先引进了“财务投资”的创业新项目,估值过高、无法继续引入“战略投资”。

  不少“财务投资”机构也发现了项目发展的症结所在,却苦于无法切换。

  未来的1-3年里,如果还是解不开这个死结,会有一大批已经融资的项目将会悄然退出大众视野。

  先穿袜子再穿鞋,而不是先穿鞋再穿袜子。

  小马哥、Anson,还有一大拨已经拿了“财务投资”的初创餐饮品牌,面临同样的问题,是发展遭遇了玻璃天花板。

  能够助力打破天花板的,不是偏向财务的“财务投资”,而是帮你、助你、赋能你打破僵局的“战略投资”。

  如果是先引入“战略投资”,借助强大的资源平台获得赋能,把企业带入到体格更强壮的下一阶段,再引入“财务投资”,这样对于初创品牌、“战略投资方”、“财务投资方”,大家都赢了。
再比如在发展方面,发展的关键是节奏。

  节奏就是搞明白快和慢之间的关系。

  过快,会透支;

  过慢,又会丧失大好的时机。  

  那什么时候该快,什么时候该慢?

  这个问题,没经历过的创业者无法判断,没经历过行业周期的“财务投资”人也无法给出好的方案。

  只有经历过生死关、从红海血海里杀出过重围的餐饮经营者而组成的战略投资机构,才能给你一个理性、客观、适合你的方案。

  战略投资机构,就是由一大波餐饮知名企业创始人一起联合组成。

  帮忙不添乱,更注重于对初创品牌的长期陪伴与扶持。

  包括但不限于这几条:

  1、    拥有选址、品牌、系统等各种所需的行业资源;

  2、    没有对赌、没有业绩要求;

  3、    协助解决发展的问题;

  4、    无条件投票支持;

  5、    为保持创始人最大控股权可以主动优先被稀释;

  6、    其他

  一个品牌从诞生到IPO到可持续发展,需要对的合作伙伴。

  先穿袜,再穿鞋,先吸纳“战略投资”,再引入“财务投资”,才能够伴随初创型餐饮品牌走得更健康长久。

  “战略投资”,本质上是初创餐饮企业的“战略合伙人”。

  找到对的“战略投资”,对的“战略合伙人”,才能避免被“财务投资”所绑架。

  本文来源:红餐网,特此感谢!